【日經BP社報道】在1997年韓國因亞洲金融危機接受國際貨幣基金組織（IMF）援助之時，韓國三星電子曾一度瀕臨倒閉的危機。然而，就在15年后的2012年，該公司卻搖身一變，銷售額達到17萬億日元、營業利潤也達到了2.5萬億日元（利潤率14.7％）?，F如今，在世界的半導體、手機與智能手機、電視等市場上，三星已經凌駕于日本企業之上。

三星電子之所以實現了華麗轉變，原因在于其準確把握了2000年以來的全球化動向，并且不斷推出了能夠滿足世界各地不同需求的產品。

從1994年算起，筆者在三星電子工作了大約10年，親身經歷了該公司走向成功的過程。日本常常有人把三星電子成功的原因歸結于韓國政府誘導韓元貶值、為三星提供各種優惠政策。但單憑這一點，并不能解釋其巨大成功的理由，以及同時期日本企業在電子領域的衰落。

另一方面，雖然如今勢不可擋，但三星電子也存在著諸多弱點。本文將根據三星電子的事例，分數回分析，以便為日本企業重整旗鼓探索前進的方向。

競爭力并不意味著“廉價”
首先，讓我們來重新思考“什么是競爭力”。因為如果按照多數日本企業現在對于競爭力的定義，下面的討論便會出現理解上的偏差。

聽到競爭力，讀者會聯想到什么？在為某家企業的部長、課長授課時，筆者提出了這個問題，大約9成人的回答是“成本競爭力”。由此看來，無論是日本企業的技術人員還是經營者，恐怕絕大多數人都認為“競爭力＝成本競爭力”。按照這樣的認識，三星電子的競爭力也會被誤認為是成本競爭力。但事實并非如此。

競爭力是“被選擇的能力”。拿制造業來說，就是指自身產品對于用戶的吸引力。進入2000年以后，用戶看待產品的價值觀變得多樣化。有的人是根據功能選擇產品，也有的人是根據設計選擇產品。這樣的傾向在歐洲體現得尤其明顯。

舉例來說，某法國企業制造的名牌手袋用軟樹脂做材料，估計成本只有4000～5000日元，然而售價卻要到了20萬日元。這是因為該品牌已經樹立起了設計出眾的形象。對于渴望購買這款手袋的顧客，就算你說“我們的手袋只要2萬日元，價格合理、質量又好”，也不見得就能賣得出去。這個事例清楚地表明，成本并不一定決定競爭力。

是否令人心動

當然，根據功能選擇產品的用戶也大有人在。比方說，率先為液晶電視背照燈采用LED并大力推銷的是三星電子。作為開發的先鋒，日本企業卻因為價格高，對這一領域望而卻步。然而，LED背照燈的亮度魅力十足，顧客只要看上一次，就再也別無他求。三星電子把這一點看得比成本更重，成功制造出了價格高但依然暢銷的產品。

除此之外，比日本同類產品貴2～3成也能暢銷的產品，還有三星電子面向歐洲推出的以葡萄酒杯為超薄形象的平板電視〔圖1（a）〕。因為在歐洲，只要設計好，哪怕貴上2成、3成，依然有人會買。也就是說，三星電子牢牢地把握住了一個真理——重要的不是成本競爭力，而是如何滿足用戶的期望。


在印度，帶鎖的冰箱十分暢銷〔圖1（b）〕。就算再便宜，不帶鎖的冰箱也賣不出去。對于銷售產品的國家和地區的這些情況，三星電子相當重視。

多數用戶如今都希望獲得心動的感覺。越來越傾向于購買令自己怦然心動、可能改變自己人生的產品。而三星的一大強項，就是能設計出這樣的產品。通過賦予其心動感覺，就算價格高，也一樣勢不可擋，這與美國蘋果的“iPad”和“iPhone”，以及英國戴森的離心分離式吸塵器有著異曲同工之妙。

在新興市場國家實現飛躍

IMF危機達到頂峰的1998年以后，三星電子制定了專攻手機、半導體、電視的戰略。不過，最初的進展其實并不順利。因為這些領域全部與日本企業發生沖突。當時，這些產品的市場基本都在發達國家，由于品牌號召力不夠，三星電子的產品即使比日本產品便宜2、3成也賣不出去。當然，當時該公司也不具備與日本企業抗衡的技術實力。

然而，在那以后，新興市場國家開始作為市場浮現。除了發達國家之外，中國、印度、巴西等國內生產總值（GDP）每年增長4～5％的國家接連冒頭。就是這個時期，三星電子主動出擊，首先進入了巴西。

當時，日本企業在巴西的份額雖高，但只專注發展高附加值領域。三星電子抓住漏洞，以中間層為對象，積極采取了為大眾消費市場領域制造產品的營銷方式。該公司培訓精通各國語言的地區專家派往當地，通過開展營銷，徹底把握住了當地的需求，關于詳細的情況，筆者將在以后的連載中介紹。

在把握發達國家的需求之后，將其通過產品實現的方式叫做逆向工程。只要采用這種方式，就可以通過拼湊現有技術，開發出產品。只要拼湊出心動的感覺就好——這恐怕是大多數日本企業的技術人員沒有的視角。

逆向工程最初主要參考日本企業的產品。但這并不是簡單抄襲日本產品齊全的功能，而是以功能為單位，將其分解并重新組合。這樣一來，不用開發新的技術，就能創造出豐富多樣的產品。部件同樣不是自主開發，而是組合通用部件，在短期內完成設計。

單純的模仿只能造出山寨貨。三星電子不是直接照抄產品的外形和構造，而是退回到功能，研究功能存在的意義。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱鎖等新功能，創造出派生款式。

依靠這種方式在新興市場國家打出一片天之后，從2004年前后開始，隨著日本技術人員的大批流入，三星電子也具備了為發達國家開發高級產品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板電視就是一個典型的例子。眾所周知，三星電子如今在發達國家也贏得了相當大的收益。

把“產品”與“制造”分離

由此來看，除了自身擅長的生產技術、生產管理、現場改善等能力之外，發掘心動之處的能力也相當重要。但是，“產品制造”應該看作是思考心動之處的過程，與制作、制造的結合體。筆者把前者，也就是“心動感”叫做“產品”，把后者叫做“制造”（圖2）。這樣劃分之后，三星電子最為擅長的地方就可以歸納為“產品”。


筆者覺得，當今的日本企業似乎喪失了思考“產品”的能力。尤其是日本的中小企業，在此之前，中小企業面對的要求，一直是照著客戶給出的圖紙，達成客戶要求的品質。因此，“制造”雖然經受了千錘百煉，但應該制造什么，也就是對“產品”卻無需思考。與其說是沒有思考“產品”的能力，不妨說是“產品”概念淡薄更為貼切。

如果把產品制造只當成“產品”，那就絕對找不到大批日本企業輸給三星電子的原因。正因為如此，日本企業才會始終徘徊于本質之外，堅持認為技術先進就應該暢銷，不暢銷錯在銷售上，或是擴大銷量需要一味追求成本競爭力。日本不是輸在“制造”上，而是在“產品”上一敗涂地——日本企業應該要直面這樣的事物本質。

而且，在“產品”上贏得成功的并不只是三星電子，還有韓國LG電子、韓國現代汽車、蘋果以及戴森。隨著全球化的發展，全世界的成長型公司都在重視“產品”，與之相比，日本企業的“產品”意識未免過于淡薄。

“制造”是三星的弱點

但反言之，“制造”是三星電子的弱點。生產設備絕大多數依靠日本。半導體、手機、顯示面板都要使用日本的設備，通過批量生產降低單位固定成本，業務才能得以成立。如果中國仿效三星電子，采用相同的方法，三星電子有可能轉眼之間就敗下陣來。

而且，韓國還存在技術上無法創新的巨大弱點。因為國家如果不長期穩定，就無法平心靜氣地著手進行創新。然而，背后緊挨著朝鮮的韓國不具備這樣的條件。中國同樣如此，大多數優秀人才都遷到了歐美。因為如果不這樣做，就無法靜下心來搞研發。

倘若創新上贏不了日本，而量產技術又落入中國之手，三星電子等韓國企業就將面臨日本與中國的夾擊。這是關系到企業和國家存亡的迫切問題。

本文的目的并不是要揪出三星電子和韓國的弱點，慫恿大家群起攻之。而是希望日本企業發揚優勢，向開始學習“制造”的韓國企業提供指導，并向韓國企業虛心求教，彌補思考“產品”能力的欠缺，通過優勢互補，構筑雙贏的關系。韓國人在世界上擁有不輸給中國人的關系網，銷售產品也是其擅長的領域，日本企業或許也可以搭上這趟“順風車”。

下一回，筆者將嘗試挖掘支撐三星電子飛躍的各種因素，例如逆向工程、地區專家制度、高速決策機制等，從中尋找日本制造業應有的形態。（特約撰稿人：吉川良三）